« On n’a jamais été aussi proche de la possibilité d’un monde sans papier »

« On n’a jamais été aussi proche de la possibilité d’un monde sans papier »


(temps de lecture : 5 minutes)

Christian De Neef, Sylvie Delberghe et Magali Ventat travaillent pour la société FastTrack. Ils accompagnent régulièrement leurs clients dans les challenges de la transformation digitale. Voici leur témoignage !

Quelles sont les ambitions de FastTrack ?

Nous voulons aider les entreprises à se préparer à la transformation digitale, en travaillant tous les aspects de la transformation – car contrairement à ce qu’on pense trop souvent, celle-ci n’est pas technologique, mais principalement culturelle – et en assurant le bien-être de ses employés ! Dans le travail que nous faisons avec nos clients, nous sommes axés tant sur l’externe que sur l’interne c’est à dire la culture, l’environnement de travail, la gestion de l’information, des processus, etc. Trop souvent la transformation digitale est vue uniquement d’une perspective externe, ce qui implique que le focus est mis sur le marketing et la vente ! Pour résumer, nous voulons permettre aux entreprises d’améliorer aussi bien l’expérience des collaborateurs que celle des clients.

Pourquoi les entreprises issues de l’économie traditionnelle cherchent-elles à se transformer d’un point de vue numérique ?

Les raisons sont multiples, mais en grandes lignes, soit elles ont l’ambition de cette modernisation, soit elles n’ont pas le choix ! Comme le disait Jacob Morgan (auteur de « The Future Of Work ») il y a quelques années déjà, « today, every company is a [information] technology company » : aujourd’hui chaque entreprise est une entreprise informatique qu’elle le veuille ou non ! Lorsqu’elles en ont l’ambition, c’est par exemple parce qu’elles désirent profiter de la culture digitale pour réaliser leur stratégie d’expansion, ou encore parce qu’elles prennent le virage technologique comme levier pour une transformation de culture du travail plus profonde ! Lorsqu’elles n’ont pas le choix, c’est parce que ça fait mal : elles perdent de l’agilité, de la compétitivité, de la qualité de service, et même des employés, tout simplement, car elles ne sont plus attrayantes sur le marché du travail…

Quels sont les challenges de ce genre de projets ?

Nous pensons que les challenges sont différents dans chaque projet, car si tout le monde à une certaine vision du futur, nos clients ont tous des points de départ très différents, ne fut-ce que parce que nous travaillons dans tous les secteurs de l’économie, que ce soit le public ou le privé, l’industrie ou les services… Néanmoins, chez la plupart de nos clients, le challenge principal réside dans la culture de travail établie, souvent déjà depuis des dizaines d’années, et les raisons historiques qui ont mené à cette situation. Dans ces entreprises, le middle management a été éduqué dans une culture de « command & control » alors que la nouvelle économie exige une autonomie des employés, une liberté de décision, et une responsabilisation de chacun. De plus, le monde de l’entreprise se dirige vers un environnement de travail où chacun a les moyens de faire son travail où il veut, quand il veut – donc potentiellement hors des bureaux et hors des heures de travail traditionnelles, ce qui challenge le rôle traditionnel du manager !

Par ailleurs, les décideurs peuvent (et doivent !) faciliter la transformation numérique en fixant des objectifs d’entreprise clairs. Cela permettra de veiller à ce que tous les changements apportés à la culture, aux processus et aux ressources technologiques de l’entreprise soient alignés sur la vision numérique et ne soient pas menés de manière isolée les uns des autres. Car pour qu’une entreprise réussisse sa transformation digitale, ses différents pôles de décision doivent collaborer de façon encore plus étroite. Chacun doit reconnaître que la transformation numérique ne saurait être l’affaire d’un seul département au sein de l’entreprise… On ne peut plus travailler en silo.

Comment le diamant de Leavitt peut-il nous aider à comprendre les défis de la transformation digitale ?

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Les travaux de Harold Leavitt datent de bien avant la transformation digitale. Il étudiait les impacts de l’industrialisation manufacturière dans les années 60 ! Mais ses conclusions semblent tout aussi valables aujourd’hui qu’hier : lorsque l’on se focalise principalement, voir uniquement sur les aspects technologiques du changement, l’organisation n’obtiendra jamais tous les bénéfices attendus ! En effet, l’organisation se comporte comme un plan sur lequel 4 éléments sont en équilibre interdépendan t: la technologie bien sûr, les gens, avec leurs croyances et motivations et besoin de reconnaissance, les processus, qui permettent que l’organisation fonctionne et livre ses produits et services, la structure managériale pour finir, qui doit soutenir les autres aspects par des rôles et responsabilités bien définis, de politiques internes claires, des métriques (KPI) pertinentes, etc. La seule manière de réussir la transformation digitale, c’est donc de prendre une vue systémique, de définir un projet de changement qui tient compte de ces quatre dimensions de manière équilibrée !

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Que cherchent les entreprises que vous accompagnez et qui font du paperpoor ou du paperless ?

Le « paperless office » est une promesse des années 1990, jamais réalisée… jusque récemment, la quantité de papier imprimé n’a jamais cessé d’augmenter ! Toutefois, on n’a jamais été aussi proche de la possibilité d’un monde sans papier que ces dernières années, surtout depuis l’apparition de devices de consommation numérique, comme les smartphones ou les lisseuses et tablettes. Le monde qui se dessine, un environnement de travail « Anytime, Anyplace, Any device » qui est technologiquement déjà à notre portée, sera un monde ou les flux papier seront largement remplacés par des flux électroniques. Les entreprises qui entament une démarche paperpoor — terme que nous préférons car le 100% paperless est un idéal difficile à atteindre – sont aux prémices de la transformation digitale. Remplacer les flux papier par des flux digitaux est une première étape sur le chemin de la digitalisation. Après viendront les environnements de travail collaboratifs, les communautés et réseaux sociaux d’entreprise, et les changements managériaux qui les accompagnements…

En quoi le partage de connaissance est-il un élément essentiel ?

Sans partage de connaissances, l’entreprise ne vaudra jamais plus que la somme des connaissances de ses employé s! La gestion des connaissances permet de consolider la mémoire organisationnelle, la collaboration, donc l’innovation, d’apprendre de ses erreurs, donc d’expérimenter et de prototype plus efficacement, etc. La gestion des connaissances n’est pas une fin en soi, c’est une étape très importante dans la maturation de l’organisation !

8Z6A1851BDQuelles sont les différentes étapes de la transformation digitale ?

Il n’y a pas vraiment de modèle de maturité sur lequel l’industrie ce soit mis d’accord, et les modèles qui sont proposés par les grandes consultances sont tous inspirés des avancées technologiques. Nous pensons plutôt que les niveaux de maturité se mesurent au niveau culturel, en particulier la confiance qui s’installe dans l’organisation du travail. Depuis toujours, les organisations ont mis en place des mécanismes de validation de la production (physique ou intellectuelle). Le niveau de confiance des employés est donc de partager des produits (presque) finis.

L’évolution que nous voyons, est qu’au fur et à mesure que la culture devient plus inclusive et permissive, que l’on encourage l’autonomie et l’expérimentation, la confiance s’étend : d’abord de partager sa connaissance, puis son travail en cours et sa manière de travailler (ce que John Stepper appelle « working out loud »), puis ses incertitudes et questions, c’est-à-dire d’exposer sa fragilité ou son inconfort, et finalement d’explorer et d’expérimenter ensemble… Pour que ces niveaux de confiance puissent s’installer dans nos manières de travailler, la culture de management doit suivre : la validation des produits finis est inspirée du modèle « command & control » et évoluera d’abord vers un management plus consensuel, puis plus participatif, et finalement entièrement distribué, vers la pleine autonomie du travailleur. Ainsi, l’entreprise qui réussit sa transformation digitale est aussi une entreprise libérée, au sens qu’Isaac Getz donne à ce terme en France.

Merci à Christian De Neef, Sylvie Delberghe et Magali Ventat de  d’avoir accepté de répondre à nos questions !


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